L&D Studio

powered by AELIA

Συνεντεύξεις επαγγελματιών HR και L&D

Συνέντευξη με τη
Μαρία Αγελαδά

HR Manager , DIAS - Interbanking Systems

«Η πρώτη και πιο σημαντική πρόκληση για εμένα είναι να δημιουργηθεί μια αίσθηση θετικής αναγκαιότητας για την αλλαγή μέσα από την εκπαίδευση.»

Τι επιπτώσεις έχει στους ανθρώπους ενός οργανισμού ο εντατικός τεχνολογικός μετασχηματισμός; Ποιες προκλήσεις καλούνται να διαχειριστούν τα στελέχη του ανθρώπινου δυναμικού;

Θέλω να ξεκινήσω με την παραδοχή ότι ο τεχνολογικός μετασχηματισμός είναι αναγκαίος τόσο για την εξέλιξη όσο και για την ανταγωνιστικότητα ενός οργανισμού. Ωστόσο, είναι σαφές ότι όσο πιο έντονος είναι αυτός ο μετασχηματισμός, τόσο πιο σημαντικές προκλήσεις φέρνει για τους ανθρώπους εντός του οργανισμού.

Οι εργαζόμενοι (οι άνθρωποι γενικά), στα πλαίσια οποιασδήποτε αλλαγής, εκφράζουν αυτό που λέμε αντίσταση στην αλλαγή. Βιώνουν άγχος, αβεβαιότητα, ανασφάλεια λόγω της αλλαγής στις διαδικασίες, της αυτοματοποίησης καθηκόντων και γενικότερα της ανάγκης για προσαρμογή σε νέες τεχνολογίες, σε ένα νέο σύστημα ή σε έναν νέο τρόπο λειτουργίας/εργασίας.

Συνηθισμένες αντιδράσεις είναι 1) η αίσθηση της απειλής όσον αφορά τη θέση εργασίας και 2) η δυσκολία προσαρμογής στις νέες απαιτήσεις. Αυτά είναι και τα πεδία όπου τα στελέχη HR παίζουν καθοριστικό ρόλο. Κατ’ αρχάς, θα πρέπει να διαχειριστούν την αντίσταση στην αλλαγή (με έμφαση στην επικοινωνία, την υποστήριξη και την εμπλοκή), ώστε οι εργαζόμενοι να νιώσουν ότι η αλλαγή δεν είναι απειλή αλλά μια ευκαιρία ανάπτυξης και εξέλιξης για αυτούς —και αυτή η ευκαιρία εξέλιξης θα έρθει μέσα από την παροχή συνεχούς εκπαίδευσης και ανάπτυξης δεξιοτήτων, που με τη σειρά της είναι κρίσιμη για να διασφαλιστεί ότι οι εργαζόμενοι θα παραμείνουν ανταγωνιστικοί και θα προσαρμοστούν στην τεχνολογική αλλαγή.

Ο χρηματοοικονομικός κλάδος στον οποίο δραστηριοποιούμαι αυτό το διάστημα έχει επηρεαστεί ιδιαίτερα από την τεχνολογική εξέλιξη, καθώς οι χρηματοοικονομικές υπηρεσίες βρίσκονται σε εκρηκτική φάση εξέλιξης, επηρεαζόμενες βαθιά από τον τεχνολογικό μετασχηματισμό. Ας μην ξεχνάμε ότι το ψηφιακό πορτοφόλι έχει καθιερωθεί σε πολλές χώρες ως ο κύριος τρόπος πληρωμής και οι τράπεζες καλούνται εδώ και καιρό να ενσωματώσουν προηγμένες τεχνολογίες όπως cloud, AI και blockchain, για να ανταποκριθούν στις διαφοροποιημένες πια ανάγκες των πελατών τους, οι οποίοι στράφηκαν σε ψηφιακές πλατφόρμες κατά τη διάρκεια της πανδημίας και δεν έφυγαν ποτέ από αυτές.

Στο νέο αυτό περιβάλλον ψηφιακής οικονομίας, η κύρια πρόκληση για τους κλάδους του χρηματοπιστωτικού τομέα και γενικά για τους τεχνολογικούς κλάδους είναι να αναθεωρήσουν στρατηγικές, να ανανεώσουν υπηρεσίες και να αναπτύξουν το ανθρώπινο δυναμικό με δεξιότητες που θα τους επιτρέψουν να ανταποκριθούν στις προκλήσεις του σήμερα και του αύριο σε ό,τι αφορά τις χρηματοοικονομικές συναλλαγές.

Οπότε θα έλεγα ότι η σημαντικότερη επίπτωση έχει να κάνει με την εμπιστοσύνη και το πώς βλέπουν οι εργαζόμενοι τις αλλαγές που έρχονται. Εδώ κλειδί είναι η δημιουργία ενός υποστηρικτικού περιβάλλοντος και η διασφάλιση ότι όλοι αισθάνονται μέρος της μετάβασης ώστε να βοηθήσουν τελικά στη επιτυχή εξέλιξη της διαδικασίας αυτής. Συνεπώς, η πρόκληση για τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού είναι να οδηγήσουν τους ανθρώπους σε μια διαδικασία αλλαγής που δεν τους αποξενώνει και δεν τους περιθωριοποιεί αλλά τους ενδυναμώνει και τους προετοιμάζει για το μέλλον.

Ποιες θεωρείς ότι είναι οι πιο καίριες προκλήσεις εκπαίδευσης ή/και ανάπτυξης (learning & development) ανθρώπων σε έναν οργανισμό ο οποίος έχει μια εγκαθιδρυμένη κουλτούρα πολλών ετών στον οποίο συντελούνται σημαντικές οργανωτικές ή τεχνολογικές αλλαγές;

Ανεξάρτητως του είδους της αλλαγής, η μεγαλύτερη πρόκληση πάντα στην αλλαγή είναι να ξεπεράσουμε τη συνήθεια. Οι εργαζόμενοι συχνά αντιλαμβανόμαστε τις νέες τεχνολογίες (και γενικά τις αλλαγές στις διαδικασίες) ως απειλή για τον υφιστάμενο τρόπο εργασίας. Γι’ αυτό και η πρώτη και πιο σημαντική πρόκληση για εμένα είναι να δημιουργηθεί μια αίσθηση θετικής αναγκαιότητας για την αλλαγή μέσα από την εκπαίδευση, επειδή οι οργανισμοί μπορεί να μην είναι ανοιχτοί σε νέα εργαλεία ή μεθόδους αν δεν κατανοήσουν πρώτα τη σύνδεση αυτών με την αποστολή και τις αξίες του οργανισμού όπως τις γνωρίζουν.

Το στοίχημα εδώ είναι να προσαρμοστεί το περιεχόμενο της εκπαίδευσης για τις νέες ανάγκες χωρίς να αποδυναμωθεί η αξία της υφιστάμενης κουλτούρας. Αυτό μπορεί να γίνει αν συνδεθεί η εκπαίδευση με την κουλτούρα της εταιρείας από την οποία απορρέουν οι νέες στρατηγικές κατευθύνσεις που έχει επιλέξει να ακολουθήσει η εταιρεία και, κατ’ επάκταση, οι εργαζόμενοι να νιώσουν ότι, μέσα από την εκπαίδευση που παρέχεται, η δική τους ανάπτυξη παραμένει σχετική και σημαντική.

Επιπλέον, οι συνεχείς και πολύ γρήγορες αλλαγές —γιατί ζούμε σε έναν ταχέως μεταβαλλόμενο κόσμο— απαιτούν αντίστοιχα ευέλικτη προσέγγιση και στην εκπαίδευση. Δεδομένου ότι υπάρχει ανάγκη για διαρκή μάθηση και ανάπτυξη, η εκπαίδευση δεν μπορεί να είναι περιοδική. Πρέπει να είναι συνεχής και ευέλικτη και να προσαρμόζεται στις εξελισσόμενες ανάγκες. Συνεπώς, τα στελέχη HR καλούμαστε να δημιουργούμε ένα περιβάλλον μάθησης που ενσωματώνει νέες τεχνολογίες, είναι ευέλικτο, παρέχει εργαλεία εκπαίδευσης και αντίστοιχα προσαρμόζεται στο δεδομένο πλαίσιο.

Τέλος, η επικοινωνία παραμένει καίριας σημασίας για την υλοποίηση οποιασδήποτε αλλαγής ή νέας διαδικασίας. Η επικοινωνία εδώ έρχεται με τη μορφή της υποστήριξης, της καθοδήγησης, της ανατροφοδότησης καθ’ όλη τη διάρκεια του μετασχηματισμού και είναι φυσικά απαραίτητη για να διασφαλιστεί ότι οι εργαζόμενοι κατανοούν τη σημασία της εκπαίδευσης και πώς αυτή συνδέει τελικά την προσωπική τους εξέλιξη και ανάπτυξη με τους νέους στόχους που καλείται να πετύχει ο οργανισμός.

Ποιες ενέργειες εκπαίδευσης ή/και ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού προκρίνεις σε έναν οργανισμό που μετασχηματίζεται τεχνολογικά όταν σε αυτόν εργάζονται άτομα από διαφορετικές γενιές;

Σε παγκόσμιο επίπεδο, στο Learning & Development πλέον η προσέγγιση είναι blended learning, δηλαδή πολλαπλή προσέγγιση μάθησης που συνδυάζει διαφορετικά εργαλεία και μεθόδους στην εκπαίδευση ώστε να καλύπτει τις ανάγκες διαφορετικών ανθρώπων, γιατί κάθε άνθρωπος μεθαίνει με διαφορετικό τρόπο.

Όταν παρατηρούμε γενιές, διαπιστώνουμε τάσεις προτίμησης. Οι νεότεροι εργαζόμενοι συνήθως είναι πιο εξοικειωμένοι με την τεχνολογία, προτιμούν δυναμικές, διαδραστικές ψηφιακές μορφές μάθησης όπως e-learning, webinars και micro-learning, ενώ οι πιο έμπειροι εργαζόμενοι ενδέχεται να προτιμούν παραδοσιακές μορφές μάθησης όπως οι προσωπικές συνεδρίες, τα σεμινάρια ή ακόμα και βιβλία. Επομένως, είναι πολύ χρήσιμο να προσφέρουν οι οργανισμοί συνδυασμένα εκπαιδευτικά προγράμματα που ενσωματώνουν και τις 2 μορφές μάθησης.

Σε οργανισμούς που υπάρχουν διαφορετικές γενιές εργαζομένων, νομίζω ότι είναι σκόπιμο τα στελέχη HR να προσφέρουν προγράμματα mentoring ή reverse-mentoring (όπου οι νεότεροι εργαζόμενοι καθοδηγούν τους παλαιότερους σε τεχνολογικά θέματα), ενώ οι παλαιότεροι μοιράζονται τη γνώση και την εμπείρια τους. Αυτή η ζύμωση ενισχύει τη συνεργασία, δημιουργεί ένα περιβάλλον αλληλοσεβασμού και —πολύ σημαντικό— πετυχαίνει την προσαρμογή του ρυθμού εκπαίδευσης για καθέ γενιά. Οι πιο έμπειροι εργαζόμενοι χρειάζονται περισσότερο χρόνο και υποστήριξη για να προσαρμοστούν στις νέες τεχνολογίες, ενώ οι νεότεροι προσαρμόζονται μεν ταχύτερα αλλά χρειάζονται μεγαλύτερη υποστήριξη σε θέματα στρατηγικής σκέψης και κατανόησης περίπλοκων επιχειρηματικών διαδικασιών. Σίγουρα η εξατομίκευση της εκπαίδευσης (με βάση τις ανάγκες κάθε γενιάς) είναι καθοριστική, ιδιαίτερα σε περιόδους όπου ο οργανισμός θέλει να πετύχει μεγιστοποίηση αποτελεσμάτων μέσω ενός μετασχηματισμού.

Επίσης, το upskilling είναι απόλυτη προτεραιότητα για τα τμήματα Learning & Development, ώστε το ανθρώπινο δυναμικό να είναι σε θέση να «κερδίζει» στον ψηφιακό κόσμο και να παρουσιάζει υπό οποιεσδήποτε συνθήκες τη βέλτιστη δυνατή απόδοση. Ενέργειες εκπαίδευσης που συναντάμε συνήθως σε οργανισμούς οι οποίοι έχουν αυτό το μείγμα γενεών σε επίπεδο ανθρώπινου δυναμικού είναι τα προγράμματα διαδοχής και τα συνδεδεμένα με αυτά πλάνα ανάπτυξης. Αυτοί οι οργανισμοί προβληματίζονται για την επόμενη μέρα, οπότε μέσα από τα προγράμματα διαδοχής αναπτύσσουν τους διαδόχους σε κρίσιμους ρόλους και οι παλαιοί δουλεύουν με τους νέους προκειμένου οι δεύτεροι να αναπτυχθούν και να αναλάβουν τη διάδοχη κατάσταση. Έτσι, ο οργανισμός διασφαλίζει ότι οι κρίσιμοι ρόλοι καλύπτονται γρήγορα και αποτελεσματικά εκ των έσω, προωθείται η ανάπτυξη ταλέντων και, κατ’ επέκταση, μετριάζεται ο κίνδυνος απώλειας προσωπικού σε κρίσιμους ρόλους.